ساختار شکست کار در قراردادهای عمرانی
یک طرح عمرانی از بخشهای گوناگونی تشکیل شده است. به طوری که طرح میتواند شامل چندین پروژه، هر پروژه شامل چندین قرارداد و هر قرارداد شامل بخشهای کاری متعددی باشد. ساختار شکست کار ، کاربران را قادر میسازد که به احجام کار از کوچکترین بخشهای کار اجرایی تا سطح کلان پروژه دست یابند. به عنوان مثال با استفاده از این ساختار، حجم بتن ۲۵۰ در یک ستون در طبقه همکف تا مقدار کل آن در یک طرح عمرانی و در نتیجه مبالغ مالی آن قابل دست یابی است.
ساختار شكست كار ، ابزاری است كه به وسیله مدیر پروژه بكار برده میشود تا پروژه را تعریف كرده، با انسجام دادن به آن باعث شود پروژه در زمان مقرر و با فعالیتهای محول شده برای هر كدام از تشكیلات مرتبط به پایان برسد. اولین قدم مهم در فرآیند برنامه ریزی، تهیه ساختار شکست کار (WBS) است.
WBS فرآیندهای دیگر مدیریت كه به دادههای ساخت یافته نیاز دارند را نیز مورد توجه قرار میدهد (مانند زمانبندی، مدیریت پیكربندی، سرمایه گذاری و پارامترهای عملكرد فنی پروژه). بعبارت دیگر WBS با ایجاد یک دید مشترک برای اركان پروژه، عنصر بسیار مهمی در مدیریت پروژه خواهد بود.
تكمیل موفقیت آمیز قراردادها و یا امور شركتی، هر دو به یك برنامه كه تمام امور لازم را مشخص نموده، مسؤولیت انجام آنرا به یك تشكیلات محول، و برنامه زمانبندی و بودجه های كار را تعیین كند، نیاز دارند. ساختار شكست كار ، فرایندی جهت تعریف محصولات میانی و نهایی یک پروژه و ارتباط میان آنها است. عموماً، WBS بصورت یك نمودار درختی (شبیه چارت سازمانی) نشان داده میشود. در این نمودار فعالیتهای كلی، به سطوح جزئی زیادتری تقسیم میشوند تا براحتی مورد استفاده و تجزیه تحلیل قرار گیرند. WBS باید بر مبنای موارد ملموس و قابل دستیابی تنظیم شود. تهیه یك ساختار شكست كار، آسان نیست. WBS ابزاری است كه اطلاعات جزئی برای هر كدام از سطوح مدیریتی ارائه میكند. اگر تعداد سطوح آن كافی نباشد، یكپارچه سازی فعالیتها مشكل خواهد بود. اگر تعداد سطوح از حد مورد نیاز تجاوز كند، زمان بیحاصلی صرف بعضی پروژهها یا فعالیتهای كم اهمیت خواهد شد.
تعریف ساختار شکست کار یكی از بهترین تعاریفی كه تاكنون برای WBS ارائه شده است، مربوط به سال ۱۹۷۶ است. در آن زمان WBS ، با نام ساختار شكست پروژه PBS شناخته میشد. شاید این اصطلاح گویاتر باشد؛ اما به هر حال، با گذشت زمان WBS بین اذهان جا افتاده است. PBS یك شبیه سازی (تمثال) از پروژه است كه در آن پروژه با شكست مرحله به مرحله به سمت جزییات مورد نیاز، جهت برنامه ریزی و كنترل پیش میرود. این تمثال باید تمام اقلام قابل تحویل نهایی و تمام فعالیتهای عملكردی مهم كه باید انجام شوند را شامل شود.
ساختار شکست کار نوعی دسته بندی عناصر تشكیل دهنده پروژه با محوریت نتایج آن است. همچنین این ساختار معرف و سازمان دهنده محدوده كار بصورت جامع و مانع است.
تعریف WBS
ساختار شکست کار ، یك نمودار درختی است. این نمودار شامل سخت افزار، خدمات و اطلاعاتی است كه در فرآیند پیشرفت تولید یك محصول، از فعالیتهای مهندسی پروژه بدست میآیند و میتوانند بطور كامل پروژه را مشخص كنند. WBS محصولی یا محصولاتی كه باید تولید یا تهیه شوند را نمایش داده و تعریف میكند. همچنین ارتباط عناصر كار، جهت تكمیل یكدیگر و تكمیل محصول در ساختار شکست کار مشخص میشود.
اهمیت و عملكردهای ساختار شکست کار
WBS عنصر بسیار مهمی است زیرا برای تمامی دست اندرکاران پروژه یك دید مشترك ایجاد میكند.
- بوسیله آن كل برنامه میتواند بصورت مجموعهای از عناصر تقسیم بندی شده، شرح داده شود.
- برنامه ریزی امكان پذیر میشود.
- تخمین و تأمین بودجه امكان پذیر میشود.
- زمان، هزینه و عملكرد قابل نظارت میشود.
- اهداف و منابع شركت بصورت منطقی با هم مرتبط میشوند.
- فرآیندهای زمانبندی و گزارش وضعیت قابل دستیابی میشوند.
- امكان اجرای شبكه بندی و برنامه ریزی كنترلی ایجاد میشود.
- تفویض مسؤولیت جهت هر عنصر امكان پذیر میشود. ساختار شكست كار مانند یك ماشین عمل كرده و كار را به عناصر كوچكتر تقسیم میكند.
بنابراین، در صورت استفاده از WBS اطمینان خاطر بیشتری از شناخت فعالیتهای كوچك و بزرگ ایجاد میشود لذا برای طراحی و تهیه WBS باید توجه ویژهای بكار برد.
بطور خلاصه میتوان موارد زیر را بعنوان دلایل استفاده از WBS عنوان نمود.
- WBS یك نمایش گرافیكی از كار ارایه میكند كه براحتی قابل خواندن و فهم است. در نتیجه مسؤولین امر براحتی میتوانند آنرا مرور كرده و نكات فراموش شده را یادآوری كنند.
- معمولاً افراد پروژهها را كوچكتر از آن چیزی كه هستند، در نظر میگیرند. یك WBS كامل، مشخص میكند كه حجم كار واقعاً چه میزان است.
- WBS یك دید منطقی و قابل قبول از مدت زمان و هزینههای فعالیتها ارایه میكند. همچنین تخصیص منابع و مسؤولیتها نیز با ساختار شكست كار امكان پذیر خواهد بود.
- WBS یكی از منابع كارآمد جهت بررسی ریسكهای موجود در پروژه است.
عملكردهای ساختار شکست کار
ساختار شکست کار ،شش عملکرد اساسی دارد.
- انعكاس اهداف پروژه است. بطور كلی اهداف پروژه را میتوان به ۴ نوع عمده (اقلام قابل تحویل، منافع مشتری، منابع و بودجه، برنامه زمانی) تقسیم بندی نمود.
- مانند یك نمودار سازمانی برای پروژه عمل میكند.
- موجب ردیابی هزینهها، زمانبندی و عملكرد هركدام از عناصر در هر سطح پروژه میشود.
- در مراودات وضعیت پروژه بكار گرفته میشود. خصوصاً اگر WBS با ماتریس توزیع مسؤولیتها در ارتباط باشد، مسؤولیت سازمانی تحویل هر بسته كاری در WBS و ماتریس توزیع مسؤولیتها درج میشود.
- WBS قادر است ارتباطات میان تشكیلات پروژه را معین كند، تا بتوان هزینههای ارتباطی پروژه را بدرستی تخمین زد.
- نشانگر چگونگی كنترل عناصر پروژه است.
مراحل تدوین ساختار شكست كار
موضوع و هدف كلی كار را مشخص كنید. موضوع تعیین شده را به دستههای رده دوم از نظر اهمیت تقسیم كنید. این شاخهها باید نمایانگر احتیاجات و فعالیتهایی باشند كه مستقیماً به هدف اولیه ختم میشوند و یا برای تكمیل كار حتماً باید انجام شوند.
برای هركدام از عناوین مهم فوق جزئیات بیشتری در نظر بگیرید.
WBS تدوین شده را از نظر كامل بودن و سیر منطقی آن كنترل كنید. چون مدیر پروژه بیشتر یك مدیر تجاری است. بنابراین مدیر پروژه فقط بر سطوح مدیریتی WBS (سطوح ۱ تا ۳) اعمال مدیریت میكند و مدیریت بر سطوح فنی WBS (سطوح ۴ تا ۶) را به مدیران صف میسپارند و آنها را در این موارد جوابگو خواهد دانست.
همچنین در تنظیم یك ساختار شكست كار ، موارد زیر باید در مورد فعالیتها مد نظر قرار گیرند.
- تاریخ شروع و پایان مشخص داشته باشند.
- بتوان به نحوی نتایج بدست آمده آنها و انتظارات از آنها را با یكدیگر مقایسه نمود.
- كل مدت زمان آنها تخمین زده شوند، نه اینكه فقط به این بسنده شود كه در فلان تاریخ شروع و در فلان تاریخ باید خاتمه یابند.
- بصورتی ساختار بندی شوند كه به كنترل دفتری و مكتوبات كمتری نیاز داشته باشند.
الزامات ساختار شکست کار
برای تهیه ساختار شکست کار دو قاعده بیشتر وجود ندارد.
- قاعده ۱۰۰ درصد را رعایت کرده باشد.
- مبتنی بر تحویل شدنیها باشد.
اگر ساختار شکست کاری یکی از این دو قاعده را رعایت نکرده باشد، نادرست است. اگر هر دو قاعده را رعایت کرده باشد، درست است. معمولاً درست بودن ساختار شکست کار کافی نیست و باید علاوه بر آن مناسب نیز باشد. مناسب بودن ساختار شکست کار با رعایت توصیههای غیر اجباری محقق میشود. قاعده ۱۰۰ درصد ساده است، هر مجموعه عنصر در ساختار شکست کار یا فعالیتهای زیرمجموعه آن باید دقیقاً ۱۰۰ درصد کارهای عنصر مادر خود را شامل شوند؛ نه کمتر و نه بیشتر.
مدیریتپذیری ساختار شکست کار
ساختار شکست کار مهمترین ابزار در مدیریت پروژه است. مدیر پروژه هیچگاه نمیتواند کل پروژه را همراه با تمام اجزای آن مدیریت کند. به همین خاطر باید سطوحی برای مدیریت در نظر گرفت. این مسئله یکی دیگر از اصول PRINCE2 است. سطوح پایین به عهده سرپرستان اجرایی است. این افراد مسایل سطح خود را به سطح بالاتر که مدیر پروژه است منتقل نمیکنند تا وقت او را هدر ندهند، مگر اینکه اهمیت مسئله از حدی که در ابتدای کار مشخص شده است فراتر رود. مدیر پروژه نیز تمام مسایل را شخصاً حل میکند و صرفاً زمانی که اهمیت آنها از حدی بیشتر باشد آن را به مدیریت ارشد شرکت منتقل میکند. رابطه مشابهی بین کل مجموعه پیمانکار و کارفرما نیز برقرار است. یکی از ابزارهایی که به برقراری این جریان کمک میکند، ساختار شکست کار است. ساختار شکست کار بستههای مختلفی با ارزشهای متفاوت پدید میآورد و مشخص میشود که توجه هر گروهی از ذینفعان به کدام بسته خواهد بود.
تاثیر برنامهریزی تدریجی بر ساختار شکست کار
گاهی شناخت پروژه در ابتدای کار در حدی نیست که بتوان کل پروژه را به دقت برنامهریزی کرد و به عنوان مثال نمیتوان ساختار شکست کار آن را نیز به حد کافی تفصیلی کرد. در این شرایط میتوان برنامه را ابتدا کامل تهیه کرد و بعد از آن به تدریج برنامهها را تفصیلی کرد. این کار به شرطی مجاز است که کار هر مرحله پیش از شروع تفصیلی شده باشد. حالتی که گفته شد مانند حالتی است که در پروژههای دارای چند فاز برقرار باشد، ولی تفاوت عمده در این است که وقتی پروژه به چند فاز تقسیم شود به لحاظ تحویل شدنیهای عمده نیز تقسیم میشود. در حالی که وقتی بر اساس گذشت زمان تفصیلی است، مسئله ارتباط چندانی با تحویل شدنیها پیدا نمیکند. اگر چنین شرایطی حاکم است و میتوانید با رعایت تمام قواعد ساختار شکست کاری بسازید که عناصر سطوح بالای آن ترتیبی زمانی نیز داشته باشد. برنامهریزی تدریجی بهتر انجام خواهد شد. با این حال در نظر داشته باشید که مبنا قرار دادنِ توالی زمانی در تهیه ساختار شکست کار در حالت کلی کاملاً مردود است و در این شرایط نیز نمیتوانید برای برقراری آن هیچیک از قواعد اجباری ساختار شکست کار را زیر پا بگذارید.
تاثیر چرخه حیات پروژه بر ساختار شکست کار
چرخه حیات پروژه معمولاً بر اساس تحویل شدنیهای عمده آن تنظیم میشود و برای تسهیل ارتباطهای پروژه و برداشتهای مدیریتی است. اگر چرخه حیات پروژه به خوبی و بر اساس تحویل شدنیهای عمده تنظیم شده باشد، توصیه میشود که در اولین سطح ساختار شکست کار نیز قرار بگیرد. گاهی چرخههای حیات را به دقت تنظیم نمیکنند یا بیهوده تلاش میکنند چرخه حیاتی که برای انواع دیگری از پروژه تنظیم شده است را برای پروژهای متفاوت به کار ببرند. اگر در چنین شرایطی قرار دارید، چرخه حیات پروژه را در تنظیم ساختار شکست کار دخالت ندهید.
تاثیر ساختار شکست هزینه بر ساختار شکست کار
ساختار شکست هزینه، ساختاری است که هزینههای اقلام عمده پروژه را مشخص میکند. معمولاً در هر قرارداد ساختار شکست هزینهای نیز وجود دارد که در زمان کار مبنای پرداخت صورت وضعیتها خواهد بود. اهمیت این ساختار در قراردادهای مبلغ ثابت به مراتب بیشتر از سایر قراردادهاست. اگر ساختار شکست هزینه حرفهای و مناسب تنظیم شده باشد، مشابه ساختار شکست کار خواهد بود. معمولاً تعداد سطوح ساختار شکست هزینه به مراتب کمتر از ساختار شکست کار است و به راحتی میتوان آن را مبنای تنظیم سطوح بالای ساختار شکست کار قرار داد. به این ترتیب مدیریت هزینه پروژه ارتباط سادهتری با مدیریت سایر حوزهها، مانند زمان، خواهد داشت. با این حال فراموش نکنید که در هیچ شرایطی مجاز به نقض قواعد اجباری حاکم بر ساختار شکست کار نیستید و معمولاً قاعدهای نیز وجود ندارد که شما را مجبور به تکرار ساختار شکست هزینه در ساختار شکست کار کند. بنا بر این، در ابتدای کار ساختار شکست هزینه را بررسی کنید؛ اگر مطابق با قواعد ساختار شکست کار نبود، آن را کنار بگذارید و ساختار شکست کار را اصولی تنظیم کنید. بعد از تنظیم برنامهها میتوانید ساختارهای شکست ثانویهای نیز برای آنها تنظیم کنید که یکی از آنها میتواند ساختار شکست هزینه باشد.
تاثیر کارفرما بر ساختار شکست کار
گاهی اوقات کارفرما قسمتی از ساختار شکست کار را به پیمانکار ابلاغ میکند و معمولاً این سوال مطرح میشود که کارفرمایان به لحاظ اصولی مجاز به انجام چنین کاری هستند یا خیر. پاسخ مثبت است.
البته مشخص است که به لحاظ قراردادی میتوانند چنین کاری انجام دهند و بحث این قسمت در مورد جنبه اصولی آن است. کارفرما به لحاظ اصولی مجاز نیست که کل ساختار شکست کار را ابلاغ کند و این مسئله به سطوح بالای ساختار محدود میشود، زیرا سطوح پایین جنبه تخصصی و فنی دارند و باید با صلاحدید پیمانکار انتخاب شوند.
مفهوم تحویل شدنی
پروژهای را فرض کنید. آیا پیش از پایان یافتن پروژه و تحویل دادن محصول نهایی آن، هیچ عنصر قابل ارائه دیگری وجود نخواهد داشت. به عنوان مثال یک ساختمان را در نظر بگیرید. وقتی کل کارهای اسکلت ساختمان پایان مییابد، نمیتوان آن را محصولی میانی در نظر گرفت. وقتی موتورخانه و عناصر وابسته به آن کامل و تست نیز میشود، نمیتوان آن را محصولی میانی دانست. محصولهای میانی الزاماً به اندازه دو نمونهای که گفته شد کلان نیستند. شیرآلات یکی از طبقههای ساختمان را در نظر بگیرید. آیا وقتی تمام آنها نصب شده باشند محصولی میانی به دست نیاوردهایم.
شاید به نظرتان مفهوم زیاد از حد گسترده شده باشد و فکر کنید که این تعریف از محصولهای میانی عملاً تمام کارهای پروژه را در بر میگیرد. ولی اینطور نیست. به عنوان مثال، ممکن است برای کارهای محتلف (از جمله ساخت یک دیوار) نیاز به مقداری ملات سیمان باشد. آیا کاری که برای تهیه این ملات انجام میشود منجر به محصولی میانی خواهد شد. عملاً نمیتوان به آن پاسخ مثبت داد. فرض کنید به این نتیجه میرسید که محل آرماتورها در کارگاه مناسب نیست و چند کارگر را مامور میکنید تا در مدت سه روز تمام آنها را از یک سوی کارگاه به سوی دیگر ببرند و انبار کنند. آیا این کار منجر به محصولی میانی شده است.
تحویل شدنی در استاندارد ساختار شکست کار به این صورت تعریف میشود.
محصول، نتیجه یا قابلیتی منحصر به فرد و قابل ارزیابی است که وجودش برای تکمیل یک فرآیند، فاز یا پروژه لازم است. معمولاً تحویل شدنی در مفهومی خاصتر به معنای تحویل شدنیهای خارجی به کار میرود، یعنی تحویل شدنیهایی که باید به تایید کارفرما یا حامی برسند.
تحویل شدنی به محصولهایی میانی گفته میشود که دو شرط داشته باشند.
- منحصر به فرد باشند.
- قابل ارزیابی باشند.
معمولاً منظور از تحویل شدنی، تحویل شدنیهای خارجی است، یعنی محصولهایی میانی که باید به تایید رسمی حامی یا کارفرما برسند. تحویل شدنیهایی که باید به تایید کارفرما برسند. معمولاً اهمیت مدیریتی بالاتری دارند و به این خاطر بهتر است که در سطوح بالای ساختار شکست کار قرار بگیرند. در مرحله بعد تحویل شدنیهایی قرار میگیرند که به تایید رسمی کارفرما نمیرسند، ولی باید به تایید مدیران ارشد پیمانکار (که حامی نماینده آنها به شمار میرود) برسد. این تحویل شدنیها معمولاً در سطوح میانی ساختار شکست کار قرار میگیرند. در نهایت تحویل شدنیهایی در
سطوح پایین قرار میگیرند که عمدتاً اهمیت فنی دارند و نه مدیریتی و صرفاً به تایید مدیر پروژه یا حتی سرپرستان زیرمجموعه وی میرسند. بسیاری از این تحویل شدنی ها برای کارفرما معنای خاصی ندارد و توجه وی عمدتاً معطوف به تحویل شدنیهای عمدهای است که در سطوح بالای ساختار قرار میگیرند.
